Please ensure Javascript is enabled for purposes of website accessibility
Dla dyrektora
Artykuł

Rola dyrektora we wzmacnianiu nauczycieli w powrocie do szkoły stacjonarnej (cz. II)

Sylwia Żmijewska-Kwiręg

Czas powrotu do szkoły stacjonarnej wymaga dużej uważności na cały zespół i każdego indywidualnie, jasnego, zespołowego sformułowania kluczowych kierunków działań przy zachowaniu odpowiedzialności i przestrzeni dla indywidualnych decyzji, wzajemnego wspierania się i uczenia.

Dyrektorzy zgodnie potwierdzają, że czas powrotu do szkoły stacjonarnej wymaga dużej uważności na cały zespół i każdego indywidualnie (dobrostan), jasnego, zespołowego sformułowania kluczowych kierunków działań (priorytety szkoły) przy zachowaniu odpowiedzialności i przestrzeni dla indywidualnych decyzji  (zaufanie i autonomia), wzajemnego wspierania się i uczenia (uczenie się we współpracy i doskonalenie zawodowe). Każda ze szkół szuka własnych sposobów na zadbanie o te obszary. Poniżej prezentuję wybrane wdrażane lub planowane rozwiązania.

Jak pomóc nauczycielom wspierać uczniów?

Dobrostan nauczycieli
Autonomia i zaufanie

Aby nauczyciel mógł sprostać oczekiwaniom uczniów, najpierw musi sam rozwinąć swoje kompetencje. Rolą dyrektora jest stworzenie nauczycielom bezpiecznego środowiska  do podejmowania prób, eksperymentowania, popełniania błędów [Targosz, Sztytler]. Potrzebny jest czas i dużo spokoju oraz zaufanie, którym należy obdarzyć nauczycieli: Oni bardzo dobrze wiedzą, co należy zrobić, by domknąć proces edukacyjny [Ćwik]. Z jednej strony od dyrektora oczekuje się wyznaczenia kierunków zmian, z drugiej ważne jest, by niczego nie narzucać i sprawić, by rozwiązania wychodziły od nauczycieli. To zwiększa ich poczucie sprawstwa i odpowiedzialności za wdrożenie rozwiązań [Targosz].

Priorytety szkoły

Jeśli naprawdę chcemy w jakimś obszarze zapewnić skuteczną realizację celów, musimy świadomie zdecydować, co jest dla nas wszystkich kluczowe, a następnie wokół tego planować i koncentrować wszystkie wysiłki i szkolne działania, uspójniając je i łącząc [Kacprowicz]. Uczciwa “inwentaryzacja” tego, co robi szkoła, może pokazać, że wiele wydarzeń powielała się w realizacji celów, albo wręcz realizuje cele nie nasze, lecz różnych innych podmiotów [Ćwik].

Przy formułowaniu priorytetów warto pamiętać, że:

1. Ich wybór powinien iść w parze z diagnozą szkolnych wyzwań wynikających z pandemii, ale także z celów rozwojowych szkoły, postawionych niezależnie od tego doświadczenia. Warto je też filtrować przez ogólne rekomendacje i wnioski, wypływające z badań polskich i międzynarodowych. 

Odpowiadając na potrzeby uczniów chcę byśmy przeanalizowali wszystkie statutowe zapisy dotyczące oceniania i wprowadzili do nich informację zwrotną oraz zlikwidowali stosowaną do tej pory średnią ważoną. Stawiam też na rozwój samorządności uczniowskiej, bo oni mogą być motywatorem zmian dla nauczycieli [Targosz]. Najważniejsze potrzeby uczniów i uczennic, które będziemy zaspokajać w nowym roku szkolnym to: integracja, relacje, współpraca, „dobra” komunikacja, rozpoznawania i radzenia sobie z emocjami, udzielania i uzyskiwania informacji zwrotnej oraz otrzymywanie lub samodzielne tworzenie kryteriów sukcesu do lekcji, zajęć, działań podejmowanych w szkole [Sztytler].

2. Aby zwiększyć efektywność realizowanych priorytetowych działań, warto je planować w konsultacji z nauczycielami, uczniami i rodzicami. Należy dobrze zaplanować zadania wychowawczo-profilaktyczne z uwzględnieniem zdiagnozowanych potrzeb uczniów, rodziców i nauczycieli. Dużym wyzwaniem dla mnie, jako dyrektorki, będzie te potrzeby odczytać we właściwy sposób i wyjść im naprzeciw. Na pewno nie będę potrafiła tego zrobić sama. Do tego potrzebuję swojego zespołu nauczycieli i dialogu z rodzicami, bo wszystkim nam zależy na wspólnym dobru. Pandemia dotknęła różnych aspektów naszego życia. My wszyscy, uczniowie, rodzice, nauczyciele musimy się spotkać i rozmawiać [Ćwik].

3. Wszystkie działania i doświadczenia szkolne (nie tylko zajęcia przedmiotowe) planujemy w taki sposób, by wzmacniały realizację priorytetów.

Specjaliści oraz wychowawcy organizują zajęcia w klasach związane z rozpoznawaniem i radzeniem sobie z emocjami. Nawiązaliśmy formalną współpracę (podpisane porozumienie) z jednostką opieki zdrowotnej, oferującą pomoc psychologiczno–terapeutyczną dla dzieci i dorosłych [Sztytler].

Organizacyjnie chcę wprowadzić nauczanie blokowe. Daje ono większą przestrzeń do lepszej organizacji procesów lekcyjnych niż standardowe 45 minut [Targosz]. Zaplanujemy zadania interdyscyplinarne. Będziemy tak organizować lekcje, by dać dzieciom jak najwięcej możliwości współpracy i możliwości uczenia się od siebie. W planie mamy dni aktywności, podczas których dzieci będą pracowały w grupach mieszanych wiekowo. Poświęciliśmy mnóstwo czasu na szkolenia związane ze stosowaniem dobrych praktyk dotyczących pracy z błędem, pracy w parach i grupach, informacji zwrotnej, zadań interdyscyplinarnych [Ćwik].Zajęcia szkolne odbywają się nie tylko w salach szkolnych, ale również na powietrzu. Teren wokół szkoły sprzyja takiej organizacji pracy (ławeczki, trawniki, dużo drzew, siłownia zewnętrzna, boisko do plażowej piłki siatkowej  [Sztytler].

4. Ważne jest komunikowanie i uzasadnienie wybranych priorytetów oraz podtrzymywanie zaangażowania nauczycieli w trwaniu przy ich realizacji.Jako dyrektorka powtarzam, że nie miejsce w rankingu jest naszym celem. Nie jest też tak, że uczniowie się niczego nie nauczyli. Teraz najważniejsze jest sprawdzenie, co musimy odbudować i na jakie potrzeby odpowiedzieć, by uczniowie w naszej szkole czuli się bezpiecznie [Olejnik].Zmiana procesów nauczania wymaga zaangażowania, pracy i zgody na nieudane próby. Boję się, że po powrocie pierwszego września, pod pretekstem nadrabiania zaległości do matury, nauczyciele szybko zapomną o tym, czego się nauczyli w pandemii i będą powracali do wygodnych dla siebie sposobów nauczania [Targosz].

Doskonalenie zawodowe i uczenie się we współpracy

O czym warto pamiętać, planując doskonalenie zawodowe w roku szkolnym 2021/22?

Już od początku pandemii, kiedy trzeba było podejmować trudne decyzje, siadaliśmy do stołu, czasem tego wirtualnego, i długo rozmawialiśmy. Wspólnie podejmowaliśmy decyzje, nauczyliśmy się mówić  o trudnościach, szukaliśmy rozwiązań  [Ćwik].

Dzieliliśmy się między sobą sprawdzonymi sposobami. Uruchomiliśmy OK obserwacje, które w nowym roku szkolnym chcemy doskonalić. Nauczyliśmy się – i ja, i moi nauczyciele – prosić o pomoc siebie wzajemnie [Ćwik].

Zamierzam wykorzystać potencjał zaangażowanych nauczycieli i organizować lekcje otwarte dla innych nauczycieli [Targosz].

Jako dyrektor jestem blisko nauczycieli, pracowników szkoły, spotykam się z zespołami regularnie – minimum raz w miesiącu, jestem obecna w pokoju nauczycielskim codziennie, „wędruję” po szkole, terenie przy szkole, aby rozmawiać z pracownikami i uczniami o sprawach ważnych i mniej ważnych. 

Mężczyzna pisze długopisem.

Rola dyrektora w powrocie do szkoły stacjonarnej – pożądane kompetencje

Z badań edukacyjnych wiadomo, że o skuteczności uczenia się w szkole wszystkich uczniów decyduje jakość przywództwa dyrektora i to, na ile posiada on pożądane kompetencje interpersonalne, dotyczące uczenia się, i dopiero na koniec organizacyjne [Strzemieczny J., Żmijewska-Kwiręg S. (2021). Jak dyrektor/ka wpływa na osiągnięcia uczniów i uczennic]. Kompetencje te są też niezbędne we wdrożeniu w szkole zmian, które pomogą odpowiedzieć na nowe potrzeby uczniów wywołane pandemią i edukacją zdalną. Według koncepcji pożądanego przywództwa muszą im towarzyszyć takie umiejętności, jak: ustalanie celów i oczekiwań, strategiczne zapewnianie zasobów, zapewnianie jakości nauczania i przewodzenie nauczycielom w uczeniu się i w rozwoju, zapewnienie uporządkowanego i bezpiecznego środowiska pracy i uczenia się [Robinson V. (2011)].

W świetle tych czynników w każdym procesie transformacji edukacyjnej kluczową osobą jest dyrektor i rozwijanie jego kompetencji w zakresie przywództwa edukacyjnego, rozumianego jako przyjęcie aktywnej roli w budowaniu kultury nauczania i współpracy nauczycieli nastawionych na wartościowe uczenie się uczniów. Tymczasem rozwijanie tak rozumianego przywództwa w oświacie jest wyzwaniem, skoro dyrektor w Polsce pełni wyjątkowo złożoną rolę społeczną i wykonuje różnorodne zadania [Pery A. (2012)].

Czego dowiedzieli się dyrektorzy o sobie i swoim zespole? 

Miniony rok szkolny był dla każdego dyrektora, niezależnie od stażu czy doświadczenia, najtrudniejszym od wielu lat. Ostatecznie, dzięki imponującym wysiłkom i odwadze, dyrektorzy poradzili sobie z edukacją zdalną. Stało się to jednak olbrzymim kosztem i bez bieżącego przyglądania się temu, gdzie sobie nie dali rady. Wielu dyrektorów patrzy na to doświadczenie jako na czas ogromnego wysiłku, prób i błędów, z drugiej strony jako na moment, w którym:

Z wniosków sformułowanych w rozmowie z Jackiem Strzemiecznym, ekspertem Studiów Podyplomowych Liderów Oświaty prowadzonych w ramach programu „Szkoła ucząca się”, ale też z rozmów z dyrektorami wynika, że powyższe warto wziąć pod uwagę nie tylko planując nowy rok szkolny, ale także szukając najlepszych form wsparcia zespołu. Doświadczenie kryzysu może ośmielić dyrektorów do tego, żeby:

Odporna szkoła to odporny dyrektor!

Organizując wsparcie dyrektor musi też zatroszczyć się o siebie – identyfikować i komunikować swoje potrzeby, szukać punktów wsparcia, dzielić się odpowiedzialnością. Mam duże zaufanie do ludzi, z którymi pracuję i chciałabym, aby również mnie obdarzono zaufaniem. Moim życzeniem jest pozostawienie mi samodzielności w organizowaniu pracy w szkole, którą kieruję. Jestem gotowa ponosić odpowiedzialność za swoje działania [Sztytler].

O odporności dyrektora decyduje często to, w jaki sposób tworzy w szkole i wokół niej warunki do zadbania o samego siebie: czy buduje zespół współpracujących i dzielących się odpowiedzialnością nauczycieli? Czy szuka sojuszników na zewnątrz? Czy ma punkty wsparcia w osobistym życiu – pasje, życie towarzyskie (poza szkołą)? Czy dba o doświadczenie dobrej współpracy z administracją, wierząc, że nawet jeśli struktura nie sprzyja, to nie jest bezradny w interakcjach społecznych? Czy jak nie ma na coś wpływu, to potrafi się tym nie przejmować? 

Ważnym aspektem budowania odporności dyrektora jako lidera edukacyjnego jest również dbanie o systematyczny i wspierający kontakt z innymi dyrektorami: Bardzo cenię sobie możliwość wymiany doświadczeń z innymi dyrektorami, podpatrywania, inspirowania się, przegadania różnych rozwiązań. Często okazuje się, że mamy te same problemy, ale niektórzy mają już wypracowane sposoby radzenia sobie z nimi [Ćwik].

Przeczytaj pierwszą część tego wpisu.

W Centrum Edukacji Obywatelskiej oferujemy wsparcie dla dyrektorów i dyrektorek: Program „Szkoła ucząca się” wspiera profesjonalizację warsztatu pracy dyrektorów, którzy – dzięki pogłębionemu rozumieniu procesu uczenia, zastosowaniu nowych metod nauczania i oceniania oraz lepszej organizacji pracy szkoły – poprawiają doświadczenia edukacyjne wszystkich uczniów. W ofercie mamy m.in. studia podyplomowe dla dyrektorów oraz całościowe programy rozwoju szkół oparte o wprowadzanie strategii oceniania kształtującego. Sieć dyrektorek i dyrektorów uczących się w ramach „Odpornej szkoły” to cykl comiesięcznych spotkań online dla dyrektorów/ek i wicedyrektorów/ek, w której uzyskują oni bieżące informacje i eksperckie analizy, ujawniają swoje opinie i wymieniają się dobrymi praktykami. Ich tematy dostosowujemy do bieżących wyzwań i zadań wynikających z dynamiki roku szkolnego.

Bibliografia

Praktycznego głosu udzielili dyrektorzy i dyrektorki szkół podstawowych i ponadpodstawowych: Agnieszka Ćwik, Zespół Szkół Publicznych w Kamienicy, Beata Kacprowicz, Szkoła Podstawowa nr 2 w Malborku, Robert Kaśków, I Liceum Ogólnokształcące im. Jana Kasprowicza w Świdnicy, Katarzyna Olejnik, Międzynarodowa Szkoła Podstawowa Paderewski w Lublinie, Małgorzata Targosz, I Liceum Ogólnokształcące im. Henryka Sienkiewicza w Kedzierzynie-Koźlu, Edyta Sztyler – dyrektor Publicznej Szkoły Podstawowej im. Henryka Sienkiewicza w Rogolinie, Joanna Walczak, Zespół Szkół Ogólnokształcących i Technicznych w Lublińcu.

Fullan, M., Quinn, J., Drummy, M., Gardner, M. (2020) Nowa wizja edukacji. Przyszłość uczenia (się). Wspólna publikacja New Pedagogies for Deep Learning i Microsoft Education, http://aka.ms/HybridLearningPaper,

Pery A. (2012) Status dyrektora szkoły. Poradnik dla samorządów i dyrektorów szkół, Warszawa: Ośrodek Rozwoju Edukacji, s. 42.

Robinson V. (2011) Student-Centered Leadership, San Francisco, Jossey Bass

Strzemieczny J., Żmijewska-Kwiręg S. (2021) Jak dyrektor/ka wpływa na osiągnięcia uczniów i uczennic. Warszawa; Centrum Edukacji Obywatelskiej, dostępny na: https://blog.ceo.org.pl/jak-dyrektor-ka-wplywa-na-osiagniecia-uczniow-i-uczennic/ 

Witkowski. J. (red.), Fac-Skhirtladze, M., Krawczyk, E., Tragarz, M., Żmijewska-Kwiręg, S. (2021) Szkoła ponownie czy szkoła od nowa? Jak wygląda powrót do stacjonarnej edukacji? Warszawa: Centrum Edukacji Obywatelskiej, dostępny na: https://blog.ceo.org.pl/szkola-ponownie-czy-szkola-od-nowa-jak-wyglada-powrot-do-stacjonarnej-edukacji/ 


Artykuł został opublikowany w magazynie Dyrektor Szkoły w numerze 8/2021.

Sylwia Żmijewska-Kwiręg

– kieruje działem „Szkoła ucząca się”. Więcej 

Podobne wpisy, które mogą Cię
zainteresować

Do jakiej szkoły będą chodzić nasze dzieci? Scenariusze przyszłości edukacji do roku 2040

dr Jędrzej Witkowski
Czytaj więcej
Konferencja. Dwie młode kobiety rozmawiają ze sobą z zaangażowaniem. Wokół nich znajdują się osoby uczestniczące w konferencji/

Już są! Nowe, bezpłatne projekty wsparcia dla nauczycieli

Michał Tragarz
Czytaj więcej
Sala konferencyjna podczas Letniej Szkoły Dyrektorów. Jedna z uczestniczek podnosi rękę, patrząc w kierunku osoby prowadzącej spotkania.

Efektywne zarządzanie szkołą

Aleksandra Kluj
Czytaj więcej

 

Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowych rozumianych jako otrzymywanie newslettera oraz informacji o produktach i usługach edukacyjnych oferowanych przez CEO, poprzez przesyłanie informacji za pomocą poczty elektronicznej, na podany adres e-mail [zg. z ustawą o świadczeniu usług drogą elektroniczną z dnia 18 lipca 2002 r. (Dz. U z 2013 r., poz. 1422 ze zm.)]. Nasza polityka prywatności