Empatyczne przywództwo to kompetencja osoby zarządzającej, która pozwala korzystać z wrażliwości na emocje innych i uważności na emocje własne na rzecz osiągania celów.
O empatii i umyśle
Empatia to zdolność do rozumienia, identyfikowania się emocjonalnie i współodczuwania uczuć, potrzeb czy stanowisk innych osób. To umiejętność wczuwania się w doświadczenia innych ludzi, rozumienia ich stanu emocjonalnego oraz reagowania na te potrzeby zgodnie z wspomnianą wyżej identyfikacją.
Współczesna neurobiologia wskazuje nawet fizjologiczny komponent empatii w postaci neuronów lustrzanych, które pozwalają ssakom rozpoznawać intencje innych osobników dzięki obserwacji ich zachowań, a ludziom, empatyzować. Tego wątku nie rozwinę, ale to dość, by uzasadnić najważniejsze tu rozstrzygnięcie. Nie chcemy zajmować się tu powinnościami ludzi, których przy pomocy słowa empatia zachęca się do przyjmowania cudzego punktu widzenia lub pomagania. Spróbujemy zobaczyć empatię jako swego rodzaju moc umysłu pozwalającą adekwatnie i z korzyścią dla wszystkich stron reagować i decydować.
Inna ważna domena to samoświadomość. Nie jest z empatią ściśle powiązana ale stanowi warunek czegoś, co nazwiemy na nasz użytek dojrzałą empatią – dojrzałą, czyli świadomą i dająca szansę na wybór najbardziej optymalnego działania w kontekście stanu i doświadczeń innych ludzi. To już sfera, w której same emocje i współodczuwanie mogą nie wystarczyć. Potrzebna będzie przytomność umysłu i logika, pozwalające obrobić dane płynące z empatii. Samoświadomość pozwala zatem zachować dystans i rozumować, odróżniając własne emocje od tych wzbudzonych towarzyszeniem człowiekowi w kłopocie.
Zajmiemy się wreszcie tak zwaną decentracją, nazywaną czasem empatią poznawczą, zapewniającą zdolność do dostrzegania cudzego punktu widzenia, motywacji i sposobu myślenia.
Ta triada:
To fundamenty empatycznego przywództwa.
Gdy przeciwstawiam dojrzałość, niedojrzałości, zdaję się sugerować radykalne wartościowanie. To co dojrzałe, jest dobre, a to co niedojrzałe – złe. Nie jest to moją intencją. Empatia niedojrzała to empatia naturalna, właściwa małym dzieciom, ale także – jak się dalej okaże – dorosłym. Jest naszym wyposażeniem biologicznym. Nieco zabawne, ale przekonujące porównania mówią o empatii lustrzanej i bliźniaczej. Lustro odbija i empatia odbija – jak lustro.
Czuję to, co drugi, którego widzę i słyszę. Dziecko słyszące płacz dziecka, zaczyna płakać. Ale każdy, kto myśli, że tylko dzieci tak mają, niech przypomni sobie wzruszający film i łzy na własnych policzkach. Bliźniactwo to empatyczna reakcja: ktoś cierpi, więc pomogę. Małe dziecko chce pomóc i przynosi płaczącemu to, co pomaga jemu – np. własną zabawkę. Może też przyprowadził własną mamę, ale to nie zawsze pomaga, bo mama nie ta.
A jak z dorosłymi? Czytelniku, czytelniczko! Czy zdarzyło Ci się stabilizować rozzłoszczonych komunikatem “proszę się uspokoić!” To nic innego niż strategia bliźniaka: mam doświadczenie, że mnie samemu pomaga dystans – więc i jemu pomoże… (to dodatkowo bierna agresja, ale o tym innym razem). A może zdarzyło Ci się pocieszać kogoś po rozstaniu słowami “nie ten/ta, to znajdzie się inny/inna”? Mówię, bo emocjonalnie nie jestem w świecie jednej/jedynego tylko wartości wymiennych.
Starsze dzieci dostrzegają odrębność. Już wiedzą, że potrzebny jest miś tego, który płacze, albo jego mama. Jeszcze później uczą się pytać o potrzeby: Co ci pomoże? Jak mogę pomóc? Na tym etapie próbuję dostarczyć dobro, którego pragnie ten, kto cierpi.
To już wygląda na dojrzałe. Jest jednak niebezpieczny element tej układanki. Jeśli to ja pomogę, wezmę odpowiedzialność, a osoba, która cierpi, nie nauczy się pomagać samemu sobie, choć przecież w końcu zostanie sama. Najdojrzalsza forma empatycznego wspierania to uważna obecność i działanie, które sprzyja samodzielności tego, komu pomagam. W praktyce jednak, w konkretnej sytuacji sprawdzają się często formy, które nazwaliśmy niedojrzałymi. Czasem wystarczy odzwierciedlić emocję i tym samym pokazać, że jest ona dla nas ważna. Kiedy nie ma czasu warto sprawdzać, co pomoże. Jest nadzieja, że ulgę da to, co dałoby ją też nam samym.
Ilekroć zatem będzie mowa o dojrzałej empatii, nie należy zapomnieć, że te mniej dojrzałe formy bywają potrzebne w budowaniu dobrych relacji i więzi oraz w byciu wspierającym dla innych. Dalej opiszemy życie dyrektorskie w języku różnych form empatii. Skupimy się na tych najdojrzalszych, które stanowią wyzwanie nie tylko emocjonalne, ale też wymagają rozumienia siebie i innych.
Dyrektor “lustro” i dyrektorka “bliźniaczka” – w znaczeniu, jakie nadaliśmy tym słowom wyżej – to pozornie paradoks. Wydaje się, że z tą funkcją nie licuje uleganie emocjom i nie całkiem racjonalne formy reagowania na zachowania innych ludzi.
Jednak już co najmniej od czasu Daniela Golemana, a więc od kilkudziesięciu lat, wiemy, że inteligencja emocjonalna w znacznym stopniu koreluje z sukcesami dowolnego rodzaju – pewnie także z sukcesami w zarządzaniu szkołą, a nieodczuwanie emocji, to domena psychiatrii. Wiemy, że emocje nie są złe. Co innego jednak wiedzieć, a co innego uważnie analizować swoje emocje i związane z nimi zachowania i pracować nad sobą w tym obszarze. To trud i praca nad silnymi nawykami, ale wierzę, że może się opłacać. Zaprosić swoje własne emocje do skutecznego, empatycznego zarządzania? Brzmi dobrze.
Empatia wobec naszych własnych emocji wzmaga się o emocje innych, które pojawiają się w naszym doświadczeniu jako współodczuwane lub w różnej formie wzbudzane. To wszystko ma wpływ na nasze zachowania, bo w mózgu powstają myśli i emocje, które wtórnie na siebie wpływają i generują rozmaite, czasem sprzeczne intencje.
Nic dziwnego zatem, że czasem wydaje nam się, że empatia tylko zwiększa chaos decyzyjny w której światły rozum nie może spokojnie generować decyzji. Tak by było, gdyby empatia nie dostarczałaby nam bezcennych informacji lub co najmniej hipotez:
A do tego wszystkiego empatia pozwala nam nie być obojętnymi i pobudza do działania siebie i innych. Bo po co nam rozum, gdybyśmy nie mieli po co działać?
Empatia nie służy nam istotnie tylko w kilku wypadkach:
W dalszej części tekstu powiemy o dwóch obszarach kompetencji, które pozwalają tych ryzyk uniknąć.
Twierdząca odpowiedź na te pytania wydaje się oczywista. Wystarczy jednak sprawdzić, co w tych sprawach o sobie wiemy i okaże się, że odpowiedź nie jest trywialna. Tu polecam ćwiczenie, praktykę.
Dobra praktyka:
Po trudnym spotkaniu zadaj sobie poniższe pytania, a odpowiedzi wykorzystaj przy następnym spotkaniu:
Można założyć, że najważniejszym narzędziem w zarządzaniu szkołą jest dyrektorka, a więc świadomość, jak to narzędzie (dyrektor, dyrektorka) działa, jest ważne z punktu widzenia skuteczności zarządzania. Właśnie do tego służą tego rodzaju praktyki.
Zadawanie sobie takich pytań wymaga wprawy i przełamania nawyku pomijania tej sfery pragmatyki działania w refleksji, jako oczywistej albo nawet abstrakcyjnej. Dzięki tym pytaniom jesteśmy w stanie wejrzeć w siebie i zyskać większą kontrolę nad zachowaniami, zwłaszcza w trudnych sytuacjach.
Przyglądanie się sobie z tej perspektywy może wytworzyć nowy nawyk samoobserwacji, który da się uruchomić nawet w trakcie trudnej rozmowy, by na bieżąco korygować własne zachowania. Oto przykład sytuacji, gdy taka praktyka wnosi dużo pozytywnego do zarządzania.
Wyobraźmy sobie, że
…pod koniec maja dyrektorkę odwiedza poruszona emocjami matka chłopca, uczącego się w ósmej klasie i uzyskującego przeciętne wyniki w nauce. Dyrektorka nie słyszała nigdy o problemach związanych z chłopcem.
Matka w stanowczych słowach i podniesionym głosem domaga się podwyższenia o dwa stopnie na przyjętej w szkole skali oceny z zachowania, twierdząc, że nauczycielka ocenia całkowicie uznaniowo i krzywdzi jej syna. Oskarża również dyrektorkę o nieskuteczny nadzór używając całkowicie nieakceptowalnych słów. Powołuje się na znajomość z Naczelnikiem wydziału edukacji, który z pewnością wesprze jej starania.
I przyjrzymy się możliwym wariantom reakcji dyrektorki
Reakcja 1
Emocje: Narastająca złość,
Myśli: (nie do zacytowania)
Wypowiedź: Proszę się uspokoić! Pragnę przypomnieć, że nie ma Pani uprawnień do oceniania działania nauczycielki ani moich! Proszę przyjść, kiedy będzie już Pani stabilna?
Reakcja II
Emocje: Narastająca złość, której towarzyszy niepokój
Myśli: (nie do zacytowania)
Wypowiedź: Proszę się uspokoić! Może w takim razie zadzwonimy do pana naczelnika!?
Reakcja III
Emocje: Intensywny strach i towarzysząca mu złość
Myśli: Może powinna to zgłosić najpierw wychowawczyni – ciekawe, czy u niej była?
Wypowiedź: Proszę się uspokoić! Nie mam w zwyczaju pomijać wychowawców w takich sprawach! Proszę zwrócić się najpierw do wychowawczyni i zwrócić się do mnie, kiedy rozmowa nie przyniesie rezultatu!
Reakcja IV
Emocje: Narastająca złość, której towarzyszy niepokój
Myśli: Czuję złość, bo mnie atakuje, ale nie wiem, skąd ten strach, nie boję się naczelnika…
Wypowiedź: Trudno mi rozmawiać, kiedy mówi Pani do mnie podniesionym głosem… Czy mogłaby Pani odrobinę ciszej powiedzieć mi, co się dzieje z synem w tej sytuacji. I mi, i Pani zależy na jego dobru.
Przytoczony przypadek nie zdarzył się naprawdę. Jest to konstrukcja służącą zilustrowaniu opisanego wyżej mechanizmu. Wydaje się jednak, że w podobnej sytuacji każdy z opisanych wariantów działania dyrektorki mógłby mieć miejsce.
W pierwszych trzech wariantach, motywacja do wybranego sposobu działania wydaje się ściśle powiązana z emocjami. A emocje z kolei są w pewnym stopniu reakcją na sytuację. Nie bez znaczenia jest tu też empatia, bo zarówno złość, jak i strach odczuwany przez dyrektorkę to prawdopodobnie emocje towarzyszące odwiedzającej ją matce i mogą pochodzić w pewnym stopniu z empatycznego wzbudzenia.
Nie rozstrzygamy tu, która z reakcji jest słuszna. Pewnie każda z nich ma wady i zalety. Pierwszy wariant to reakcja wprost powiązana z emocją, którą poczuła nasza bohaterka. W języku empatii można mówić o bliźniaku i lustrze. Ogarniająca ją emocja skłania do poszukiwania narzędzia do ustabilizowania gościni i wyraża wiarę w moc dystansu do sytuacji (bliźniak). Jednocześnie kwestionowanie prawa do wyrażania opinii stanowi próbę ochrony granic osobistych stanowiącą lustrzane odbicie ataku.
W drugim wypadku pojawia się strach, który nie jest strachem samej dyrektorki. Zakładamy, że jest ona pewna swoich relacji z naczelnikiem i jego standardów pracy. Mimo to z motywacji związanej z tym strachem, płynącym z empatii, podejmuje próbę zabezpieczenia swoich interesów przez natychmiastowy kontakt z przywołaną osobą.
W trzecim wypadku również działa strach, który nie jest własnym strachem dyrektorki. Impuls do zamknięcia sytuacji skłania ją do stanowczego skierowania gościni do wychowawczyni.
W czwartym wariancie dochodzi do wglądu w siebie, do którego zapraszamy w przywołanej dobrej praktyce. Dyrektorka przygląda się sobie i swoim motywacjom. Odrzuca motywacje związane ze strachem i złością i, mimo że nie przestaje ich czuć, świadomie wybiera działania na rzecz obniżenia napięcia w rozmowie i sprawdzenia, co może być źródłem domniemanego strachu matki, do którego dostęp dała dyrektorce empatia.
Co mogło stać za zachowaniem matki? Tego przypadek nie opisuje. Zakładamy, że czytelniczki i czytelnicy mogą wyobrazić sobie różne powody. Niemniej wydaje się, że najprostsza droga do dotarcia do tej prawdy, potencjalnie istotnej dla szkoły i przede wszystkim losów chłopca, to reakcja czwarta. W naszym przykładzie ta reakcja bierze się z refleksyjnej obserwacji siebie i do niej namawiamy, nie przesądzajac wcale, że w realiach szkoły wiele osób mogło przyjąć taki plan rozmowy czysto intuicyjnie.
Powyższy przykład pokazuje działanie tzw. empatii poznawczej. To zdolność do wyobrażenia sobie punktu widzenia drugiej strony i jej motywacji do chronienia swoich ważnych interesów. I do takich praktyk zachęcamy.
Doświadczone osoby pełniące funkcje dyrektorskie mają z pewnością zdolność intelektualną do tego, by wniknąć w motywację drugiej strony. Nie chodzi nam zatem o wyćwiczenie w tej mierze umysłu. Chodzi raczej o dopuszczenie do siebie myśli, do których mamy intelektualny dostęp.
Gdy czuję złość lub strach i nie mam nawyku samoobserwacji, mogę ulec motywacjom zapewniającym realizację potrzeby bezpieczeństwa na skróty. Mogę wypierać potrzebę rozmowy z kimś, kto zachowuje się jak agresor. Mogę uznać kogoś takiego za niegodnego rozmowy. Mogę przypisać tej osobie brak zdolności do zrozumienia sytuacji. To jednak mogą być, choć nie muszą, strategie realizujące nasze interesy chronienia siebie wprost związane z emocjami.
Jeśli sytuacja obiektywnie nie wygląda na groźną, może warto uszanować swoje emocje, zobaczyć je, zadbać o siebie tak by mogły nieco opaść i pozwolić działać umysłowi i doświadczeniu w interesie swoim i trudnego rozmówcy.
Procedura wglądu w siebie w trudnej sytuacji
Zachęcamy do rozpoczęcia takiej pracy.
Zdjęcia: ©Sylwia Żmijewska-Kwiręg, konferencja Centrum Edukacji Obywatelskiej dla kadry zarządzającej oświaty – „Dialogi i sojusze”, Europejskie Centrum Solidarności, Gdańsk, luty 2024 (na ostatnim ze zdjęć, w roli prowadzącego warsztat autor artykułu).
– tworzy, organizuje i koordynuje działania, które są rozwojowe dla dyrektorów szkół, m.in. cykl webinariów i seminariów „Odporna szkoła” dla dyrektora i Letnią Szkołę Dyrektorów. Więcej
