Warto przyjrzeć się wdrażaniu innowacji jako procesowi cyklicznemu, w którym kolejne etapy zmiany nie tylko się wprowadza, ale również powraca do nich regularnie, aby je optymalizować i aktualizować.
W strategicznym spojrzeniu na wprowadzenie innowacji do polskiej szkoły dominuje perspektywa linearna, w której zmianę się wprowadza, realizuje oraz monitoruje, wreszcie konsumuje jej efekty (lub nie) i przechodzi do kolejnej. Tymczasem warto przyjrzeć się wdrażaniu innowacji jako procesowi cyklicznemu, w którym kolejne etapy zmiany nie tylko się wprowadza, ale również powraca do nich regularnie, aby je optymalizować i aktualizować.
Takie ujęcie, które proponuje m.in. projekt Centrum Edukacji Obywatelskiej „Szkoła dla innowatora”, może przynieść szereg korzyści, a ich beneficjentami stają się w większej mierze uczniowie. Jednym z narzędzi, które można wykorzystać w celu zarządzania innowacją w ujęciu cyklicznym, jest tzw. koło Lucasa i Spencer.
Do dziś pamiętam zaskoczenie towarzyszące pytaniu jednej z trenerek CEO o reakcję na szkolne innowacje rodziców dzieci chodzących do Szkoły Podstawowej w Radowie Małym. Byliśmy wtedy po wielu godzinach zwiedzania tej publicznej placówki, podczas których odkryliśmy świetnie wyposażone sale lekcyjne i pracownie, odbyliśmy szereg rozmów z nauczycielami, wzięliśmy nawet udział w nowatorskich zajęciach przeprowadzonych specjalnie dla nas. Nic dziwnego, że na spotkaniu z dyrektor Ewą Radanowicz poruszyliśmy temat realizacji działań innowacyjnych.
Odpowiedź na pytanie A co o szkole sądzą rodzice, którzy posyłają tutaj swoje dzieci, pewnie są zadowoleni? poprzedziła chwila refleksji, po której nastąpiła zgoła nieoczekiwana replika. Sedno wypowiedzi zawierało myśl, że uczniowie są obecni w szkole tylko przez kilka lat, więc oni i rodzice poznają tylko określony, teraźniejszy wycinek jej pracy. Nowinki pedagogiczne, udogodnienia, innowacje wprowadzane przez dyrektor oraz grono pedagogiczne są przez konkretnego ucznia (i jego rodziców) postrzegane nie w kategorii innowacji, ale raczej zastanej i niejako spodziewanej rzeczywistości. Dlatego rodzice bywają roszczeniowi, nie dostrzegają, jak bardzo pozytywnie szkoła zmieniła się w przeciągu kilkunastu lat. Dla nich istotny jest moment przyjścia dziecka do szkoły – to od tej chwili obserwują proces organizacji nauki oraz postępujące w nim zmiany.
Paradoksalnie taka momentalność i konkretność postrzegania nauki mogą być szansą dla szkoły. Innowacyjna zmiana przeprowadzona wcześniej w wielu placówkach dydaktycznych w konkretnej szkole staje się innowacją z chwilą wprowadzenia. Nie ma znaczenia, że została wymyślona gdzie indziej i przez kogoś innego – zaadaptowanie określonych rozwiązań, przejęcie idei lub dostosowanie narzędzi dydaktycznych na potrzeby konkretnego przedmiotu przez nauczyciela uczącego tu i teraz stają się innowacją dla jego uczniów z chwilą, gdy zaczynają odczuwać zmianę na lepsze, a postępy w ich nauce w wymierny sposób wzrastają.
Rozpoznawalne marki sektora usługowego zabiegają o nowych klientów i pracowników nie tyle wypracowanymi wynikami finansowymi – które tak naprawdę są wewnętrzną sprawą firm – ile kulturą organizacji. Ta zależy od wielu czynników, z których jednym z najbardziej liczących się jest strategiczne zarządzanie, również zmianą.
Z pewnego punktu widzenia szkoła jest firmą świadczącą usługi. Ich złożoność, czasami nawet nie do końca dostrzegana przez wszystkich korzystających, oraz różnorodność potrzeb klientów sprawiają, że przed dyrektorem stoi trudne zadanie identyfikacji własnej placówki na tle innych. Warto, by proces budowania lub przebudowywania tożsamości szkoły był świadomy, a nie toczył się siłą inercji czy schematu.
Jednym z elementów budowania kultury organizacji jest jej pozycjonowanie na mapie innowacyjności. A jednym z narzędzi, które temu może służyć, jest tzw. koło Lucasa i Spencer. Brytyjscy naukowcy prof. Bill Lucas i dr Ellen Spencer wymyślone przez siebie narzędzie początkowo stosowali do opisu tylko jednego elementu działalności edukacyjnej, jednak uniwersalność koła pozwoliła z powodzeniem wdrażać je do pracy przy kolejnych wiązkach kompetencji. Opis tego narzędzia badacze zawarli w szeregu publikacji, m.in. Teaching Creative Thinking. Developing learners who generate ideas and can thinking critically, Carmanthen 2017.
Na podstawie zaczerpniętych z różnych stron świata przykładów pracy nauczycieli nad kompetencjami uczniów prof. Bill Lucas opracował ogólny model postępowania osób chcących wykształcić u swych podopiecznych życiowe umiejętności. Proces ten składa się z czterech etapów, które w pierwszej fazie kolejno się wprowadza, a następnie powraca do nich, by usprawnić naukę i zwiększyć jej efektywność:
Badacz zauważył, że chociaż proces kształtowania kompetencji opisuje się w sposób linearny, to jednak w rzeczywistości poszczególne jego etapy mogą się przenikać, uzupełniać czy następować w różnych konfiguracjach, np. użycie określonej metody uczenia (krok trzeci) może prowadzić do głębszego zrozumienia kształtowanej kompetencji (krok pierwszy).
Opisany na przykładzie pracy w klasie model można łatwo zastosować także przy wprowadzaniu działań innowacyjnych na poziomie szkoły. W tym wypadku to nie jeden nauczyciel czy ich grupa wprowadza zmiany do swojej pracy, ale są one wdrażane w ramach wypracowanego systemu, którego liderem staje się dyrektor.
Jak zauważyła dyrektor jednej z placówek biorących udział w projekcie „Szkoła dla innowatora”: – Kiedy chcieliśmy tradycyjne ocenianie częściowo zastąpić informacją zwrotną, pojawiły się obawy, bariery, opór. Uczyliśmy się wspólnie te bariery pokonywać, dzieliliśmy doświadczeniem i umiejętnościami. W proces przygotowania angażowaliśmy uczniów i rodziców, czasami popełnialiśmy błędy, ale mieliśmy poczucie, że działamy wspólnie, systemowo, wspierając się wzajemnie, że wszystkie te działania służą uczniom, powodują, iż proces uczenia się staje się bardziej skuteczny – opowiada Agnieszka Ćwik z Zespołu Szkolno-Przedszkolnego im. Marii Konopnickiej w Kamienicy.
| Na schemacie widać, że prawidłowe zarządzanie projektami innowacyjnymi powinno zostać w pierwszym rzędzie poddane gruntownemu przemyśleniu i zaplanowanemu wdrożeniu. Dzięki temu dyrektor szkoły znacznie zwiększa szansę, że wprowadzone innowacje sprawdzą się, okażą efektywne nie tylko doraźnie, ale ukażą swoją przydatność w dłuższym przedziale czasowym. |
Zarówno w placówkach, gdzie realizuje się wiele projektów innowacyjnych, jak i takich, w których są one nieliczne, korzystnie jest dokładnie zapoznać się z istotą oraz konsekwencjami planowanych działań proinnowacyjnych przed ich aplikacją na gruncie szkolnym. Być może spodziewane korzyści okażą się nietrwałe lub zostaną znacznie osłabione przez specyficzne warunki panujące w konkretnej placówce. A jeśli tak, nad czym należy popracować, by to zmienić?
Wydaje się, że najwięcej do wykazania się dyrektor ma na etapie drugim, tworzenie klimatu działań proinnowacyjnych obejmuje bowiem wiele sfer działalności: dotyczyć może budowania relacji, otwierania przestrzeni do współpracy czy kreowania naturalnych liderów spośród grona pedagogicznego, planowania zakupów wyposażenia szkolnego lub remontów w poszczególnych salach, a nawet zmian koncepcyjnych w pracy szkoły.
– Zmiany wymagają od nas wszystkich refleksji i działania, poszukiwania nowych rozwiązań, łamania stereotypów, odchodzenia od znanych, utartych, ale już nieskutecznych rozwiązań. Aby myśleć o innowacjach, nauczyciele muszą z refleksją, a czasem nawet dozą krytycyzmu podejść do procesów uczenia się i nauczania. Badać, co się sprawdza, co można usprawnić, co zmienić. Taki refleksyjny zespół to marzenie każdego dyrektora szkoły – podkreśla Agnieszka Ćwik.
Dodajmy, że taki zespół nie powstaje sam z siebie, ale wielokrotnie jest to zasługa mądrego dyrektora.
Na etapie trzecim warto dać nauczycielom i pozostałym pracownikom szkoły narzędzia wspomagające konkretne potrzeby. Mogą to być oczywiście szkolenia dopasowane do profilu podjętych działań, ale znaczenie może mieć też plan lekcji, stworzenie odpowiednich zespołów nauczycieli, wsparcie się zasobami środowiska lokalnego.
Narzędzia okażą się skuteczne przede wszystkim wtedy, gdy w pełny sposób zaangażuje się grono pedagogiczne. W tym kontekście zaangażowanie na czwartym etapie rozumiane jest jako stworzenie sytuacji, w której nauczyciele zgodnie ze swoimi możliwościami i preferencjami będą mogli wejść w nowe role. Już sama opcja wypróbowania czegoś nowego w pracy może u poszczególnych osób wyzwolić dodatkowe pokłady energii i zaangażowania. Przemodelowanie tradycyjnej roli nauczyciela stać się może pozytywnym bodźcem motywacyjnym także dla uczniów, którzy docenią nowe formy współpracy i wyzwań edukacyjnych, ale też budowanie relacji na nowych zasadach.
Szkoła jako złożony system organizacyjny może pozycjonować się na mapie edukacji na wiele sposobów. Jednym z nich jest uwypuklanie tych elementów własnej kultury organizacyjnej, które stawiają na innowacje. Te zaś zadziałają tylko wtedy, gdy wprowadzane są metodycznie i nastawione w głównej mierze na potrzeby kolejnych roczników uczniów wstępujących w progi placówki. Warto się zatem zastanowić nad zaadaptowaniem takich narzędzi jak np. koło Lucasa i Spencer, które umożliwią kontrolę nad tym procesem i pozwolą łatwo zdiagnozować obszary wymagające zmiany.
– Istotna jest tu postawa dyrektora, który wspiera pomysły nauczycieli, daje im wolną rękę, przyzwolenie, by działać nieszablonowo, obdarza ich zaufaniem, a także pozwala popełniać błędy, wpisane przecież w proces rozwoju – podsumowuje Agnieszka Ćwik, w której szkole wprowadzone innowacje już przynoszą efekty edukacyjne.
– jest nauczycielem w liceum, trenerem oświaty wspierającym m.in. projekt edukacyjny „Szkoła dla Innowatora”.
