Please ensure Javascript is enabled for purposes of website accessibility
Dla dyrektora
Artykuł

Dyrektor liderem zmiany

Małgorzata Jas

W myśl Prawa Oświatowego w ramach sprawowanego nadzoru pedagogicznego dyrektor szkoły powinien inspirować nauczycieli do poprawy istniejących lub wdrożenia nowych rozwiązań w procesie kształcenia.

W myśl Prawa Oświatowego w ramach sprawowanego nadzoru pedagogicznego dyrektor szkoły powinien inspirować nauczycieli do poprawy istniejących lub wdrożenia nowych rozwiązań w procesie kształcenia, przy zastosowaniu innowacyjnych działań programowych, organizacyjnych lub metodycznych, których celem jest rozwijanie kompetencji uczniów. Jest więc liderem zmiany.

W artykule Kultura innowacyjności zwracam uwagę, że działanie innowacyjne nie powinno być jednorazowym popisem, a stać się procesem wprowadzania długofalowych zmian w szkole, wskazuję też etapy wdrażania takiej innowacyjnej zmiany. Natomiast w tym tekście koncentruję się na dyrektorze, który jest jej liderem.

Tworzenie innowacji wymaga umiejętnego przywódz­twa. Lider zmiany (dyrektor, nauczyciel) prowadzi ze­spół innowatorów w dużym stopniu w nieznane. Ludzie mają wprawdzie wizję punktu docelowego, ale istotą ich podróży jest przede wszystkim ciekawość poznawcza, odkrywanie ciekawych szczegółów na trasie, otwartość na nieprzewidywalne zjawiska, odwaga w przekraczaniu gra­nic, akceptacja niespodzianek (por. Furr, Dyer, 2015).

Pomocne cechy

W każdej organizacji czy placówce funkcjonują osoby, któ­re najczęściej otrzymują (lub samoistnie przyjmują) rolę liderów (agentów) zmiany, polegającą na optymalizowa­niu funkcjonowania zespołu ją wdrażającego poprzez do­starczanie potrzebnych środków i narzędzi oraz organizo­wanie pracy zespołowej (zebrania robocze, rozwiązywanie problemów w grupie itp.). Czasami są też mentorami lub trenerami. Czuwają nad postępem prac, nierzadko są po­ średnikiem między zespołem i resztą pracowników firmy, których wdrażane zmiany dotyczą (por. Kozina, Walas­-Trębacz).

Takich liderów cechują (Fazlagić, 2009, s. 10-11):

Lider zmiany obdarzony cechami i kompetencjami inno­watora stanowi bez wątpienia cenny zasób placówki. Jednak jego talent nie gwarantuje, że szkoła stanie się „kuźnią inno­wacji” – jeśli działa w mało wspierającym otoczeniu, istnie­ je duże prawdopodobieństwo zaprzepaszczenia potencjału lidera. Dlatego kluczowym czynnikiem jest kultura innowacji, w której tworzeniu i umacnianiu dyrektor odgrywa fundamentalną rolę. W klimacie takiej kultury rozwiną skrzy­dła nie tylko agenci zmiany, ale też inni nauczyciele.

Zaufanie i autonomia

Oto kilka wskazówek, jak dyrektor może budować kulturę innowacji w swoje szkole. Za przykład praktyczny polecam placówki biorące udział w projekcie „Szkoła dla innowatora”. Warto niwelować hierarchiczność, podział na przełożo­nych i podwładnych, których czasem wprawdzie dopusz­cza się do współudziału, ale wyraźnie określa jego granice. Nie należy mnożyć czasochłonnych procedur generują­cych dodatkowo biurokratyzm. Lepiej też preferować ko­munikację poziomą.

Dla podkreślenia i umożliwienia dialogu przyda się prze­aranżowanie fizycznej przestrzeni szkoły. Tradycyjny układ ławek w sali podkreśla, gdzie jest miejsce ucznia, natomiast ruchome stoliki, fotele i pufy ułatwiają choćby prowadzenie dyskusji, podczas których uczniowie nareszcie widzą twa­rze rozmówców, a nie ich plecy. Przykładem efektywnych zmian aranżacji może być Szkoła Podstawowa nr 3 im. Ja­na Pawła II w Mińsku Mazowieckim . Te działania nie służą wyłącznie poprawie estetyki pomieszczeń, ale ich celem jest stworzenie warunków do uczenia się w różnych miej­scach i stylach, zebrania myśli, wymiany opinii z innymi. Wygodne kanapy w pokoju nauczycielskim i na korytarzu czy poduchy w centrum „podkowy” z ławek w pracowni ję­zyków obcych (dziedzictwa dawnych laboratoriów języko­wych) to strefy pracy i odpoczynku, zaś szklane tablice na bocznych ścianach klas – miejsce na notatki podczas pracy zespołowej, komunikaty z życia uczniów. Bardzo ważne, by dyrektor okazywał swoim pracowni­kom zaufanie oraz wzmacniał ich relacje z uczniami opar­te na zaufaniu. Zamiast ścisłej kontroli lepiej poświęcić czas na dyskusję o etyce pracy/nauki, zasadach sprzyjają­cych uczeniu się i rozwojowi, kluczowych wartościach stanowiących credo szkoły.

Należy doceniać indywidualizm. Autonomiczny na­uczyciel, posiadający swoje pasje, wyrazisty warsztat me­todyczny, będzie modelował u uczniów postawę wolno­ści myśli, poszerzania zainteresowań, szukania oryginal­nych sposobów na radzenie sobie z wyzwaniami. Dyrek­tor powinien nagradzać nauczycieli za rozwijanie cennych dla szkoły idei, doceniać uczniów za inicjowanie i reali­zację oryginalnych pomysłów na rzecz klasy, szkoły, środowiska, takich jak np. Uczniowski Bu­dżet Obywatelski w Szkole Pod­stawowej nr 1 im. Armii Krajo­wej w Ostródzie, który jest lekcją przedsiębiorczości na całe życie.

Niepewność i nieprzewidy­walność należy uznać za nieod­łącznych towarzyszy codziennych działań szkoły, a strach przed zmianami (u siebie i nauczycieli) oswajać. Wiedząc, jak nimi zarządzać, można przekuć je w nowe, oryginal­ne rozwiązania metodyczne, organizacyjne czy programo­we. Prowadzone na godzinach wychowawczych warszta­ty kształtujące kompetencje behawioralne, w tym umie­jętność improwizacji, zaprocentują z pewnością nie tylko w sytuacjach szkolnych, ale i życiowych.

Promocja różnorodności

Aby budować kulturę innowacji w szkole, dyrektor powi­nien promować kreatywność, tworzyć warunki do przekła­dania pomysłów na działania. I nie rozliczać z błędów. Lep­ sza jest sytuacja, w której popełnia się błędy, realizując jaki ś pomysł, niż brak błędów przy jednoczesnym braku pomysłu (Huczek, 2011, s. 44) – tolerancja dla pomyłek to klimat, w którym innowacje mają szanse (prze)życia. Warto podej­mować odważne przedsięwzięcia, eksperymentować, przy­ stępować do ambitnych, wymagających projektów, dających szanse rozwoju kadrze i uczniom. Nie należy bać się ryzyka, szczególnie gdy pomysłodawcą jest pracownik lub uczeń, ani zabijać pomysłów w zarodku frazesami w stylu: „prze­cież my to robimy’; „to się nie może udać, już raz próbowa­liśmy”. Zamiast tego dyrektor powinien zachęcać: „spróbu­j(my)’; pytać: „Jaki masz na to pomysł? Jak mogę ci pomóc?”. patrzeć na efekty i produkty prób jak na prototypy rozwią­zań, które być może w przyszłości staną się innowacjami .

Ważna jest przestrzeń i klimat do wymiany doświad­czeń, twórczych sporów, wyrażania uznania lub niezado­wolenia. Nie należy obrażać się, ale traktować konstruktywną krytykę jako impuls do doskonalenia (siebie i na­uczycieli) , promować różnorodność i nagradzać inny punkt widzenia. Nie ma złych i dobrych pomysłów, oce­ny można dokonać tylko wówczas, gdy się je przetestuje, a każdy może się przyczynić do docelowego rozwiązania . Kulturze innowacji sprzyja tworzenie interdyscyplinar­nych zespołów, łączenie ludzi w grupy międzyprzedmio­towe, zadaniowe, problemowe, w których spotykają się osoby o odmiennych poglądach. We współpracy nauczy­cieli powstają zadania interdyscyplinarne dla uczniów, ta­kie jak np. matematyczno-polonistyczny bieg na orienta­cję „Zorientuj się i licz” albo oparty na koncepcji stacji za­daniowych „Niecodziennik”; podczas którego uczniowie co miesiąc wychodzą z systemu klasowo-lekcyjnego, aby rozwiązywać interdyscyplinarne zadania skupione wokół wiązek KPI (SP nr 3 w Mińsku Mazowieckim) czy zadania interdyscyplinarne inspirowane otoczeniem szkoły (Szko­ła Podstawowa im. Franciszka Sarnowskiego w Podmo­klach Małych) . Takie działania są nie tylko atrakcyjne dla uczniów, ale także efektywne: rozwijają u nich wiele kompetencji, uświadamiają przydatność życio­wą zdobywanej w szkole wiedzy, pokazują, że chemia, fizyka, bio­logia jest tuż tuż, nie tylko w pod­ ręcznikach.

Zamiast zamykać siebie i swoją placówkę w granicach „własnego podwórka”; trzeba szukać innowacyjnych szkół i ludzi w bliskim otoczeniu bądź internecie, chwytać okazje do benchmarkingu, czyli uczenia się od najlepszych. Spotka­nia on-line z innowacyjnymi przedsiębiorcami i wynalazca­mi zostały wysoko ocenione przez młodzież i w wielu pla­cówkach wdrożone w bieżącym roku szkolnym jako inno­wacyjne działania w ramach realizacji godzin wychowaw­czych, doradztwa zawodowego.

Głęboka zmiana

Warto pamiętać , że innowacja jest głęboką zmianą – obej­muje wiele poziomów funkcjonowania szkolnej społecz­ności, stając się „powerbankiem” dla organizacji. Nie na­ leży jej spłycać, ale cieszyć się z błyskotliwych, dostrzega­nych i docenianych w środowisku sukcesów, mając jednak świadomość, że nie wszystko złoto, co się świeci.
Głęboka zmiana nie oznacza takiej o szerokim zasię­gu, angażującej całą szkolną społeczność. Może się zaczy­nać od kilkuosobowej grupy współpracujących nauczycieli i być adresowana do uczniów z jednego oddziału. Jeśli lu­dzie zaangażowani w zmianę będą mieli czas na zrozumie­ nie jej nadrzędnego celu, refleksję o własnej praktyce, eks­perymentowanie nieobciążone obawą przed popełnianiem błędów, rozmowę o nieuniknionych trudnościach, święto­wanie drobnych nawet sukcesów, jeśli będą wspierani przez świadomego dyrektora, okaże się, że kropla drąży skałę, a te­stowane rozwiązania zyskają grono naśladowców.

Dwie kobiety i dwóch mężczyzn osoby w średnim  wieku siedzą w okręgu. Dwie z nich czytają tekst na kartce. Jeden z mężczyzn patrzy na jedną z kobiet i uśmiecha się.

W projekcie „Szkoła dla innowatora” jako punkt wyj­ścia przyjęto Credo – założenia programu: Zmiana w szko­le, która prowadzi do kształcenia kompetencji proinnowa­cyjnych, może i powinna stopniowo obejmować wiele aspektów działania szkoły: metody nauczania i praktyki pracy nauczycieli, sposoby oceniania, styl szkolnego przywództwa, organizacyjne formy pracy, a przede wszystkim wewnątrz­ szkolne relacje oraz przestrzeń szkoły sprzyjająca ich budo­waniu. Motorem tych zmian może być prowadzona przez społeczność szkolną refleksja o roli szkoły w przygotowaniu młodych ludzi do funkcjonowania w świecie przyszłości.

To przesłanie pozostaje w zgodzie z teorią Roberta Dil­tsa, teoretyka i praktyka neurolingwistycznego programowania (NLP), którego założenia – początkowo przypisy­wane do sfery psychologicznej i coachingu – adaptował do innych obszarów, m.in.: edukacji, procesów uczenia się, rozwoju biznesowego, przywództwa. Opracowany przez niego tzw. model poziomów logicznych, nazywany rów­nież piramidą Diltsa (zob. schemat, s. 80), jest narzędziem, które ma bardzo szerokie zastosowanie w opracowywaniu kompleksowych planów rozwoju: osobistego, marki orga­nizacji, zespołu pracowników.

Aby spełnić kryterium głębokiej zmiany, innowacja po­winna być postrzegana nie tylko przez pryzmat towarzy­szących jej wydarzeń (zachowań widocznych w konkret­nej placówce i jej otoczeniu). To szkoła wie, czy oprócz atrakcyjności wydarzenia te:
a) wpisują się w jej nadrzędny cel (misję), niepowtarzalną tożsamość (specyfikę, unikatowość);
b) są spójne z katalogiem uzgodnionych wartości ważnych dla szkolnej społeczności; pozwalają na wykorzystanie i prezentację rzeczywistych umiejętności/kompetencji zdobytych przez nauczycieli i uczniów w trakcie reali­zacji innowacji.

Jeśli tak, społeczność szkolna ma powód do satysfakcji z realizacji innowacji w jej pełnym znaczeniu i na każdym poziomie piramidy Diltsa. Jeśli nie, placówka przeszła przez proces zmiany, który nie był innowacją, a na koncie przedsięwzięć znalazła się (kolejna) fajerwerkowa akcja.

Na zakończenie

Funkcja dyrektora szkoły jest wyróżnieniem, nobilitacją, a jednocześnie ogromnym zobowiązaniem. Być mo­że trudno mu czytać słowa o oswajaniu zmiany, czerpaniu z niej inspiracji do innowacyjnych działań, gdy jest świad­kiem i wykonawcą nowelizacji istniejących i wprowadzania nowych aktów prawa, a dodatkowo ciąży na nim od­powiedzialność związana z sytuacją kryzysową czasu pan­demii. Ale zmiany w prawie trwają od wielu lat, zaś kry­zys, choć nie stanowi sprzyjających okoliczności do zmian w kierowaniu organizacją i (parafrazując opinię eksperta w obszarach biznesowych) skupia uwagę kadr zarządzają­cych na utrzymaniu aktywności i ograniczeniu strat, stwa­rza też okazje i zmienia sposób podejmowani a decyzji, co otwiera drogę do innowacji.

Zdecydowana większość szefów ponad 200 organiza­cji uczestniczących w czerwcu 2020 r. w badaniach pro­ wadzonych przez znaną globalną firmę doradztwa strate­gicznego i operacyjnego stwierdziła, że pandemia spowo­duje fundamentalne zmiany w sposobie prowadzenia firm w perspektywie pięciu lat. Zdaniem ankietowanych regu­łą w zarządzaniu już dziś powinna stać się szybkość reak­cji na zmiany, co implikuje otwartość na eksperymento­wanie, odejście od schematów i przyśpieszone uczenie się (Ciesielski, 2020).

W sektorze biznesu na rynku pracy trwa rewolucja. Nie uniknie jej też system oświaty, stojąc przed wyzwaniami, o których mówią przedstawiciele biznesu. Na pro­gu (a może już w trakcie) rewolucyjnych zmian w szko­łach przesłaniem dla dyrektorów zaangażowanych w realizację innowacyjnych działań w obszarze edukacji niech staną się słowa Kena Robinsona: Rewolucje nie czekają na ustawy. Wyłaniają. się z działań ludzi, od dołu. Edukacja nie odbywa się w pomieszczeniach komisji parlamentarnych ani w przemowach polityków. Jest tym, co ma miejsce pomiędzy uczniami a nauczycielami w prawdziwych szkołach. Jeśli  je­steś nauczycielem, Ty jesteś systemem. Jeśli jesteś dyrektorem szkoły, dla Twojej społeczności Ty jesteś systemem. Jeśli je­steś decydentem, dla szkół, które nadzorujesz, Ty jesteś sys­temem (…) . Im więcej innowacji wprowadza się w systemie, tym bardziej prawdopodobne jest, że cała struktura ewolu­uje (Robinson, Aronica, 2015, s. 21).

Bibliografia:

Małgorzata Jas

– jest nauczycielką konsultantką w Świętokrzyskim Centrum Doskonalenia Nauczycieli w Kielcach, trenerką i doradczynią w projekcie „Szkoła dla innowatora”.

Podobne wpisy, które mogą Cię
zainteresować

Konferencja. Dwie młode kobiety rozmawiają ze sobą z zaangażowaniem. Wokół nich znajdują się osoby uczestniczące w konferencji/

Już są! Nowe, bezpłatne projekty wsparcia dla nauczycieli

Michał Tragarz
Czytaj więcej
Sala konferencyjna podczas Letniej Szkoły Dyrektorów. Jedna z uczestniczek podnosi rękę, patrząc w kierunku osoby prowadzącej spotkania.

Efektywne zarządzanie szkołą

Aleksandra Kluj
Czytaj więcej

Szkoła, samorząd, demokracja… fikcja?

Przemysław Kluge
Czytaj więcej

 

Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowych rozumianych jako otrzymywanie newslettera oraz informacji o produktach i usługach edukacyjnych oferowanych przez CEO, poprzez przesyłanie informacji za pomocą poczty elektronicznej, na podany adres e-mail [zg. z ustawą o świadczeniu usług drogą elektroniczną z dnia 18 lipca 2002 r. (Dz. U z 2013 r., poz. 1422 ze zm.)]. Nasza polityka prywatności